分部報告的劃分標準？

(1)該分部的分部收入占所有分部收入合計的10%或者以上。

(2)該分部的分部利潤(虧損)的絕對額，占所有盈利分部利潤合計額或者所有虧損分部虧損合計額的絕對額兩者中較大者的10%或者以上。

(3)該分部的分部資產(chǎn)占所有分部資產(chǎn)合計額的10%或者以上。

2.低于10%重要性標準的選擇

經(jīng)營分部未滿足上述10%重要性標準的，可以按照下列規(guī)定確定報告分部：

(1)企業(yè)管理層認為披露該經(jīng)營分部信息對會計信息使用者有用，可將其確定為報告分部。

(2)將該經(jīng)營分部與一個或一個以上具有相似經(jīng)濟特征、滿足經(jīng)營分部合并條件的其他經(jīng)營分部合并為一個報告分部。

(3)不將該經(jīng)營分部直接指定為報告分部，也不將該經(jīng)營分部與其他未作為報告分部的經(jīng)營分部合并為一個報告分部的，企業(yè)在披露分部信息時，應當將該經(jīng)營分部的信息與其他組成部分的信息合并，作為其他項目單獨披露。

3.報告分部75%的標準

(1)企業(yè)的經(jīng)營分部達到規(guī)定的10%重要性標準確認為報告分部后，確定為報告分部的經(jīng)營分部的對外交易收入合計額占合并總收入或企業(yè)總收入的比重應當達到75%的比例。

(2)如果未達到75%的標準，企業(yè)必須增加報告分部的數(shù)量，將其他未作為報告分部的經(jīng)營分部納入報告分部的范圍，直到該比重達到75%。

(3)此時，其他未作為報告分部的經(jīng)營分部很可能未滿足前述規(guī)定的10%的重要性標準，但為了使報告分部的對外交易收入合計額占合并總收入或企業(yè)總收入的總體比重能夠達到75%的比例要求，也應當將其確定為報告分部。

4.報告分部的數(shù)量

報告分部的數(shù)量通常不應當超過10個。

什么是分部報表（業(yè)務分部，地區(qū)分部），名？

第一條 為了規(guī)范分部報告的編制和相關信息的披露，根據(jù)《會計準則――基本準則》，制定本準則。

第二條 存在多種經(jīng)營或跨地區(qū)經(jīng)營的，應當按照本準則規(guī)定披露分部信息。但是，法律、行政法規(guī)另有規(guī)定的除外。第三條 應當以對外提供的財務報表為基礎披露分部信息。對外提供合并財務報表的，應當以合并財務報表為基礎披露分部信息。第二章 報告分部的確定 第四條 披露分部信息，應當區(qū)分業(yè)務分部和地區(qū)分部。第五條 業(yè)務分部，是指內(nèi)可區(qū)分的、能夠提供單項或一組相關產(chǎn)品或勞務的組成部分。該組成部分承擔了不同于其他組成部分的風險和報酬。在確定業(yè)務分部時，應當結(jié)合內(nèi)部管理要求，并考慮下列因素： （一）各單項產(chǎn)品或勞務的性質(zhì)，包括產(chǎn)品或勞務的規(guī)格、型號、最終用途等； （二）生產(chǎn)過程的性質(zhì)，包括采用勞動密集或資本密集方式組織生產(chǎn)、使用相同或者相似設備和原材料、采用委托生產(chǎn)或加工方式等； （三）產(chǎn)品或勞務的客戶類型，包括大宗客戶、零散客戶等；

總部和區(qū)域區(qū)別？

總部和區(qū)域的關系問題是任何一個較大型的公司在運作中無法避免的問題，大的如在全球銷售的跨國企業(yè)，每個國家的分公司會在總部戰(zhàn)略和區(qū)域的實際運作中需要協(xié)調(diào)，小的到一個區(qū)域銷售的企業(yè)，例如總部在廣州的覆蓋珠江三角洲銷售的企業(yè)，也需要在區(qū)域的辦事處（例如深圳、東莞等）與廣州總部之間進行平衡和協(xié)調(diào)，每個人均知道這種關系的處理非常重要，但是怎樣才能無縫合作呢？我覺得重要的在于三個方面：

一是應該有一個良好的管理系統(tǒng)和框架。這個系統(tǒng)包括各種數(shù)據(jù)庫的資料分享、包括財務、物流、人事等諸方面的信息對接，也包括日常的會議、郵件和報表體系，同時也包括各種各樣的SOP、規(guī)章制度，這是一個系統(tǒng)工程，需要不斷地回顧和總結(jié)，不斷的優(yōu)化。舉個例子：以前的區(qū)域會議往往需要總部的人員出差去到區(qū)域來參加會議，而現(xiàn)在由于科技的進步，基本可以用視頻、電話會議取代，這樣總體管理的效率要高很多，費用也會節(jié)省很多。

二是應該有一個良好的企業(yè)文化氛圍?？偛亢蛥^(qū)域的同事沒有高低貴賤之分，大家需要互相尊重、主動溝通、坦誠分享，大家有不同的背景和信息，如果大家均立足于專業(yè)和以事論事的角度，很多問題會比較好進行溝通，作為企業(yè)的老板來說，要積極營造這樣的氛圍，在細節(jié)方面還是有很多技巧。例如很多大型公司的關鍵決策不會只是一個直接匯報線的上司決定，而是會成立一個專業(yè)委員會進行相關的決策，這樣一是可以保證決策的嚴密科學，二是可以避免個人之間情緒化的爭執(zhí)。

三是管理層的性格。這里特別是分公司的老總，既不能唯唯諾諾，沒有主見，也不可以自我為中心，尾大不掉。應該對自己的定位有清醒的認識，不管是“將在外，君命有所不受”,還是“上 傳下達，左手交右手，報喜不報憂”的做法均是錯誤的，應該將夾心餅更加主動地上下互動，積極溝通，爭取達成共識，總部的指令經(jīng)過消化過濾，將之分解和細化，在下到區(qū)域進行執(zhí)行，同樣地區(qū)域的意見經(jīng)過匯總提煉，增值為有價值的建議和方案再反饋給總部，這樣性格的管理層才可能將總部和區(qū)域的關系處理好。

總部和區(qū)域的關系如同電腦的連接器一樣非常重要，值得我們更多留意和關注。